Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì? - Hr Froum

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm bán thời gian

Kiến thức quản trị: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được đề xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một đơn vị.

   CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là nhân tố thành công chính yếu).
   KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục tiêu thích hợp, các đo lường, phân tách khả năng đạt được mục đích của tổ chức.

   CSF thường biểu hiện đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một công ty có tương tác chính yếu đến việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
   KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của công ty trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít ra 3 cấp độ biểu đạt mục đích cần đạt được của bất kỳ công ty nào.

   Sứ mệnh / tầm nhìn: diễn tả lý do cơ bản một đơn vị được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
   Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà đơn vị phải đấu tranh giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần giao hội để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các phương tiện phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tách năng lực chủ chốt, chuỗi giá trị,…
   mục đích: Các mục đích chiến lược được diễn đạt ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục đích này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định bổn phận thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tích để xác định các "nguyên tố” tác động đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Bên cạnh đó, ẩn ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục tiêu, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

   Bạn không thể quản trị điều bạn không đo lường được
   Những gì được đo lường là đã được thực hiện
   Bạn chẳng thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những nguyên tố thành công” trước tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Ngoài ra, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ thông bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "nguyên tố thành công chính yếu":

   Công nghệ
   Chiến lược
   Môi trường
   thời kì.

Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà đơn vị cần phải giải quyết. Ban sơ CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là khôn xiết hữu dụng khi vận dụng nó để mở mang đến các cấp độ thấp hơn trong doanh nghiệp. Thí dụ qua các bộ phận trong một công ty, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai trái nghiêm trọng nếu đơn vị không xác định các mục tiêu liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để hội tụ các nỗ lực của tổ chức cho thời đoạn từ 3 – 5 năm. Ngoại giả, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) yêu cầu 3 – 5 mục tiêu cho mỗi góc cạnh. Mỗi mục đích, nên được chia nhỏ thành một số "yếu tố”, có nhẽ từ 3-5 là thích hợp, liên quan cốt yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà đơn vị xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nhân tố” (không có sự tụ tập và rất khó xác định nghĩa vụ). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục đích (mục tiêu chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục đích. Ví dụ mục tiêu cắt giảm phí tổn có thể xung đột với mục tiêu tăng cường thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta mô tả các thông báo dạng này bằng phương tiện phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn liên lạc (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và bảo đảm khả năng quản trị các mục đích.

Làm thế nào doanh nghiệp biết được "yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan yếu là phê chuẩn việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nhân tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người tôi tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ khôn xiết tồi tệ. Có hằng hà tỉ dụ về vấn đề này:

Tổ chức vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho viên chức mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân sự "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không đeo đuổi việc thực hành các chỉ tiêu là phương pháp tốt nhất để làm sờn những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức ưng chuẩn việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính cần yếu của một công ty khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những định nghĩa trên đều khởi đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục đích.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ thông để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong công ty nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước khai triển CSF & KPI.

   Thiết lập Tầm nhìn
   Xác định các mục tiêu chiến lược
   phân tích từng mục đích – Các yếu tố (CSF) nào tác động đến mục tiêu
   Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
   Xác định ít ra một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hành.
   Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (nghĩa là nó không được thể hiện bằng công ty tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (tỉ dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hành bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào nghĩa vụ của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hành các hành động cần thiết)

[6.] Có những thúc đẩy rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nhân tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng thăng bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hành các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thí điểm để bảo đảm chúng có thúc đẩy tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt công ty tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (tỉ dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hành nhằm tác động việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một đôi chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không ứng dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) ngày mai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch thăm viếng trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được thăm viếng trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của công ty thường tụ tập vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong kí vãng, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan hoài một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân sự tác động nhằm bảo đảm thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa ăn nhập cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các viên chức liên quan chỉ ra rằng mọi người cần hội tụ vào việc làm thế nào lấy lại những chốc lát lãng chi phí do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong công ty sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản trị – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có ảnh hưởng lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập hợp vào KPI, nghĩa là tụ hợp vào tất cả các mục đích cốt lõi của tổ chức. Trong tỉ dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để bảo đảm rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (tỉ dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho công ty). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những liên quan đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của đơn vị với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

   Các chỉ tiêu là những người tôi tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
   Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể mau chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "nhân tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
   Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
   Kỹ thuật này đòi hỏi đơn vị phải nỗ lực đáng kể để thực hành

Kienthucchung.Blogspot.Com