6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI - HRM

6 nhân tố tạo nên tính hiệu quả của chỉ số KPI

(VietQ.Vn) - Các cơ quan có thể sử dụng chỉ số kiểm tra thực hành công tác (Key Performance Indicator – KPI) để theo dõi tiến trình thực hành mục tiêu của tập thể hoặc cá nhân.

Đơn vị cần nắm rõ 6 nhân tố dưới đây để có thể tối ưu hóa chỉ số KPI kiểm tra thực hành công tác.

Đơn giản

KPI chỉ đích thực trở nên có ích nếu chỉ số này cần phải dễ hiểu và dễ đánh giá, thí dụ: một KPI như “tháng này đơn vị đã thêm được bao lăm khách hàng” được đánh giá là đơn giản ở cả hai khía cạnh. Mỗi một viên chức có tương tác đến quá trình đạt được mục đích nên biết cách tận dụng KPI. Nếu mục đích được đề ra một cách rõ ràng như “thêm bao nhiêu khách hàng”, thì viên chức có thể tự đưa ra những quyết định mang tính chủ động để tác động đến kết quả.

Sắp xếp theo thứ tự

Chỉ số KPI nên kiểm tra từ mục tiêu chiến lược tổng quan của cả một đoàn thể cho đến hoạt động hàng ngày của từng nhân sự có tác động đến quá trình tiến tới mục tiêu. Một số công ty chỉ lưu ý đến việc thu hút được lượng khách hàng nhất mực, một số khác lại không đồng nhất mục tiêu này với tầm nhìn chung. Ví dụ như: doanh nghiệp chuyên về dịch vụ chăm chút khách hàng sẽ tụ tập vào việc níu giữ hơn là thu hút khách hàng. Hãy vững chắc rằng KPI luôn đưa ra được mục đích chung của cả đoàn thể.



Hợp lý

Một nhân tố quan yếu khác của KPI là tính hợp lý, điều này có nghĩa rằng những người đưa ra quyết định hợp lý sẽ làm tạo ra được KPI hiệu quả. Thí dụ, một KPI với nội dung “đơn vị đã bán được bao nhiều mặt hàng trong thời kì diễn ra sự kiện” nên là KPI do giám đốc marketing đưa ra. Quá trình kiểm tra sẽ chuyên nghiệp hơn và kết quả chung cuộc cũng thành công hơn nhờ việc chỉ định người có nhiệm vụ thích hợp làm KPI.

Dễ kiểm tra

Để có thể phân tích được tiến trình đạt mục đích đang tốt hay chưa tốt thì KPI cần phải dễ đánh giá, ngoài ra không nhất định lúc nào cũng phải là những kiểm tra về mặt chất lượng như “tổ chức đã bán được bao lăm sản phẩm vào cuối tháng trước”, hay cũng có thể thúc đẩy đến chất lượng như “các viên chức cống hiến như nào cho công tác của họ”, trường hợp thứ hai có để kiểm tra duyệt y khảo sát đúng chuẩn cho dù chủ thể không phải là số liệu. Hãy bảo đảm rằng KPI luôn dựa trên những mục đích vững chắc và tập kết như doanh thu, tiếp thị hay độ hài lòng của khách hàng.

Thực tế

KPI cần được đưa ra dựa trên mục tiêu có thể đạt đến được. Mục tiêu của KPI càng thực tại thì khả năng nhân sự hoàn thành mục đích càng cao. Thay vì đặt ra những mục tiêu quá to lớn và không thực tế hãy chọn những mục tiêu nhỏ trước, thí dụ: đặt ra mục tiêu tháng khiến nhân sự cảm nhận được động lực muốn vượt qua thử thách chứ không phải khiến họ nản chí. Thời kì thực hiện ngắn cùng mục đích nhỏ lẻ cũng là một cách giúp đơn vị phát triển đồng bộ hơn.

Phổ biến

yếu tố quan trọng khác giúp KPI trở thành hiệu quả là tính phổ thông của chỉ số này trong công ty, khi tất cả các nhân viên đều nhận thức rõ mục tiêu chung của đơn vị thì quá trình phát triển sẽ dễ dàng hơn. Mặc dù nhiều phòng ban trong một đơn vị không tham dự trực tiếp vào công cuộc thực hiện KPI nhưng khiến mục đích trở nên phổ biến sẽ khiến nhân sự cống hiến cho công việc hơn, song song đặt nền móng tiêu chuẩn cho các chương trình khác trong tương lai.

Đinh Ly

Kiểm tra nhân sự thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các cơ quan thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc kiểm tra kết quả làm việc của nhân sự thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân sự.

Ngoài ra, các chuyên gia   quản lý nguồn nhân lực   khuyên rằng việc kiểm tra viên chức cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít ra là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp tổ chức đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
   Một trong những lý do to nhất mà cơ quan nên thực hành những đợt đánh giá viên chức thường xuyên trong năm là để tách biệt việc kiểm tra nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân sự phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân sự để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc luận bàn đánh giá.
   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các ích lợi vật chất, từ đó không cởi mở và có xu hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ toạ của TruePoint, một đơn vị tham mưu quản trị, song song là giáo sư danh dự khoa quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giảng giải.
Beer khuyên rằng, sếp và viên chức nên xem một cuộc đàm đạo kiểm tra nhân sự vì mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
   Mục tiêu chính của những lần kiểm tra thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Chân thực.
   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản lý   nhân viên   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối mặt từ nhân viên.
   Điều này chẳng những không giúp nhân sự cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho cơ quan khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải viên chức sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
   Cuộc trao đổi trong phạm vi đánh giá nhân sự cần phải được thực hành một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Giao hội vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
   Nhiều nhà quản trị chỉ thực hành kiểm tra nhân sự một cách sơ lược dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá viên chức kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc thảo luận, luận bàn trực tiếp giữa sếp và viên chức.
   Điều quan yếu nhất không phải là đẳng cấp mà sếp gán cho viên chức, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với doanh nghiệp.
   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn thảo mở, tạo điều kiện để nhân sự có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể đơn vị một cuộc họp với viên chức mà không cần nhìn đến mẫu kiểm tra. Chỉ khi đã trao đổi xong với viên chức thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
   Nên tập kết luận bàn về thành tích làm việc của viên chức trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho viên chức xem lại bản đánh giá.
   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt kiểm tra cởi mở và thành công là chuyển cho viên chức xem lại các nhận xét, kiểm tra trước khi sếp gửi bản kiểm tra cho bộ phận viên chức hoặc các cấp quản lý tác động.
   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự kiểm tra kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản trị nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc đàm đạo kiểm tra:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản trị trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục đích của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
   Thực tiễn cho thấy, khoảng 70% viên chức sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không giải đáp được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân sự đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, tổ chức cần phải có những chính sách để nâng cao sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm thời dịch): Cẩm nang kiểm tra nhân viên) cho rằng để kiểm tra viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều thí dụ cụ thể về hành vi hăng hái cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông báo, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân sự.
   “Những thông báo, chứng cớ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan hoài, kiểm tra cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.

Theo: inc