Muốn làm việc thông minh? Hãy tránh xa Facebook - Human Resources

Muốn làm việc sáng ý? Hãy tránh xa Facebook

(VnMedia) - Trong suốt thế cuộc của bạn, bạn có làng nhàng khoảng 99.000 giờ để sống và dành hơn 40% thời kì tỉnh táo của bạn tại nơi làm việc. Một nghiên cứu xã hội học cho thấy, ở độ tuổi nghỉ hưu, người ta thường nói rằng quãng thời kì làm việc vần vật thường là một trong những hối hận tiếc nuối nhất của họ.

Nhiều người cho rằng làm việc sẽ tước đi khoảng thời gian bên gia đình và thời kì tận hưởng cuộc sống của bạn. Thế nhưng ít ai biết rằng, hiệu quả làm việc tốt là một tín hiệu của lối nghĩ suy sáng ý. Những người có hiệu suất làm việc cao trong ngày thường có cách tiếp cận sáng dạ nhất với những nhiệm vụ của mình và áp dụng các thủ thuật tốt nhất. Nếu bạn không muốn có những giờ mỏi mệt dường như không bao giờ chấm dứt tại nơi làm việc, bạn hãy làm theo 6 lời khuyên dưới đây để học cách làm việc của người sáng ý.

Nhiệm vụ cần hoàn thành mỗi sáng

Với việc lên danh sách công việc cần hoàn tất vào mỗi buổi sáng là một cách hoàn hảo để bạn hình thành thái độ làm việc tích cực trong ngày. Nên nhớ là hãy bắt đầu công tác buổi sáng bằng những nhiệm vụ đơn giản để bảo đảm bạn có thể hoàn thành nó.

Danh sách việc cần làm

Để đảm bảo mỗi ngày làm việc của bạn hiệu quả bạn nên sử dụng một áp dụng theo dõi nhiệm vụ công việc để có thể xem xét và cập nhật danh sách việc cần làm của mình. Công cụ này giúp bạn sắp xếp công việc theo trật tự ưu tiên thích hợp và tránh tình trạng việc quan trọng làm sau việc ít quan yếu hơn.

Bên cạnh đó lập lộ trình cho các cuộc điện thoại và khống chế thời gian cho các cuộc điện thoại không cần thiết giúp bạn tránh xa đà vào các cuộc tranh cãi hoặc đàm phán vô dụng.



Loại bỏ thái độ thụ động

Bạn khởi đầu một ngày mới bằng cách nghĩ tôi đang bị quá vận tải với công việc sẽ khiến bạn rơi vào trạng thái bít tất tay không thể thoát ra được. Do đó, mô tả thái độ không hài lòng với công việc ngày nay, không chỉ liên quan thụ động đến hiệu quả của cả đội ngũ mà còn khiến bạn ngày càng xa lánh công việc. Thành thử những người có năng suất làm việc cao ở công ty thường là những người có thái độ sống hăng hái.

Tránh xa những người kéo bạn đi xuống

Những người siêu năng suất có khuynh hướng tránh xa các đối tượng không hoàn tất bất cứ công tác gì trong văn phòng hoặc các nhóm chuyên "tám" chuyện. Hãy gạt ra họ ngoài và tránh xa họ ở bất kỳ đâu nếu bạn muốn trở nên một người làm việc sáng dạ, hiệu quả.

Không bỏ qua bữa ăn trưa

Trong quan niệm của nhiều người, những người đam mê công tác thường bỏ qua bữa trưa. Bên cạnh đó, đối với người sáng ý, thưởng thức bữa trưa ngon lành tại một quán ăn đẹp là cách họ tự thưởng cho mình sau những giờ làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, việc bỏ qua chuyện nạp năng lượng, nhiên liệu cho cơ thể sẽ khiến bạn kiệt sức và làm việc không hiệu quả. Hãy dành thời kì để ăn một đôi thứ gì đó đó mỗi ngày, nhưng nên tránh bất cứ đồ ăn nào không lành mạnh hoặc khó tiêu bởi nó có tác dụng ngược lại khiến bạn trở nên mệt mỏi hơn.

Tránh xa facebook, điện thoại và tin tức

Duy trì thói quen đọc tin mỗi sáng không phải là điều tệ, nhưng hãy chỉ đọc một lần, sau đó tụ hợp vào điều duy nhất là công tác. Việc bỏ một lượng thời gian lớn để đọc đi đọc lại tin tức vào tất cả các buổi sáng khiến bạn đang tạo ra lề thói mất tụ họp.

Cũng rưa rứa như vậy, việc thường xuyên cập nhật, hoặc lướt Instagram hay la cà trên Facebook dù chỉ 5-10 phút mỗi lần cũng khiến bạn xao nhãng trong suốt ngày làm việc của mình. "Hãy sử dụng dịch vụ chặn trang web để ngăn cản bạn truy tìm cập vào các trang web cá nhân của bạn cả trên máy tính và các thiết bị di động của bạn tại công ty," là lời khuyên của chuyên gia tiếp thị nội dung Annaliese Henwood tại Virtual Forge Inc. Từng san sẻ trên trang LinkedIn của mình.

Với điện thoại di động, hãy sử dụng nó chỉ khi bạn đích thực cần phải thực hành một cuộc gọi hoặc sử dụng một vận dụng. Đối với các cuộc họp, hãy tắt điện thoại hoặc để nó ở chỗ khác ngoài phòng họp.

Thanh Châu

Kiểm tra nhân sự

I/ định nghĩa, mục đích và tiến trình đánh giá nhân viên.

1/ định nghĩa:

Kiểm tra nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là "Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông báo từ các cấp bậc quản lý về hành động và xử sự trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ   viên chức   ”.

Đánh giá hiệu quả làm việc của viên chức còn được hiểu là một hệ thống chính thức phê duyệt xét sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ.

Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc kiểm tra và so sánh năng lực thực hành công tác của các nhân sự khác nhau, nhất là những viên chức hưởng   lương   theo thời gian. Vì:

-Trong nhiều đơn vị không có tiêu chuẩn mẫu về kiểm tra năng lực thực hành của viên chức.

-Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.

-Trên những giác độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác nhau.

Việc kiểm tra không chuẩn xác về nhân viên gây ra những hậu quả:

-Gây thắc mắc hiểu không đúng trong nhân sự mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.

-Không động viên khuyến khích nhân sự tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn tất tốt hơn nhiệm vụ được giao.

Tóm lại: triển khai hệ thống kiểm tra nhân viên là một công tác khôn cùng khó khăn trong tiến trình   quản lý nguồn nhân lực   , bởi vì không ai thích người khác nhận xét kiểm tra mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác).

2/ mục tiêu kiểm tra nhân viên:

-Cung cấp các thông báo phản hồi (là thời cơ giao du bàn thảo với nhân sự để có được các thông báo phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công việc).

-Điều chỉnh sang sửa những sai sót.

-Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.

-Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.

-Tạo động lực kích thích viên chức.

-Cố vấn   tập huấn   và tăng cường hiệu quả thật hiện công tác.

-Đánh giá đúng đắn tiềm năng của viên chức nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân.

-Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về doanh nghiệp.

-Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.

-Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân sự.

-Nâng cao hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân sự.

-Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc … ) .

Tóm lại: kiểm tra nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:

+ Mục đích hành chính: mục tiêu này kết quả của việc kiểm tra nhân viên được sử dụng để ra các quyết định viên chức tác động đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống kiểm tra hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các viên chức.

+ Các mục đích phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân sự, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản lý phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông báo riêng tác động tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công tác. Hiện tại mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.

+ Mục đích điều hành : Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và kiểm tra hiệu quả của các hoạt động   quản trị nhân lực   như : tuyển chọn viên chức , đào tạo , phát triển , trả lương theo hiệu quả .

Kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân sự thúc đẩy hồ hết đến các nội dung của quản lý nguồn nhân công, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách trang nghiêm và thường xuyên. Ngoài ra, điều này được thực hành không tốt ở nhiều công ty, kể cả ở các đơn vị có quy mô lớn. Các thông tin về kiểm tra hiệu quả mang lại nhiều ích lợi cho các phòng ban khác nhau:

QUAN HỆ NHÀ quản trị – nhân viên :

·Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm tốt và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức công tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.

·Là thời cơ đàm luận chính trực trong đó người kiểm tra cung cấp cho nhân sự sự kiểm tra về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho viên chức thấy điểm tốt, điểm yếu của mình.

·Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân sự và dùng những giải pháp cấp thiết để hoàn thiện họ.

Việc thực hiện thông báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại diện của viên chức. Điều này giúp cho việc chuyện trò trở thành cương trực hơn (do không bị tác động của quan hệ cấp bậc) .

BAN LÃNH ĐẠO tương tác :

·Các nhà lãnh đạo sẽ tập hợp các nỗ lực giúp nhân sự giải quyết các thiếu sót

·Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hành dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.

PHÒNG nhân công :

·Có được một hệ thống tiêu chuẩn hợp nhất nhằm kiểm tra hiệu quả làm việc

·Giúp thực hành đánh giá tốt hơn các giấy tờ nhân sự khi cất nhắc , thuyên chuyển …

·Cung cấp các thông báo chuẩn xác để xây dựng hệ thống lương thuởng công bằng.

3/ Tiến trình của đánh giá nhân sự: Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá viên chức qua các bước sau đây:

Tiến trình trên mang tính cổ điển trong kiểm tra, ngày nay người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá rút cục sang việc kiểm tra quá trình. Tức thị việc đánh giá ngay cả khi các hoạt động chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động chấm dứt.

* Trước khi các hoạt động diễn ra:

+ Các mục đích cần đạt: thiết lập các mục tiêu phải thích hợp với chiến lược của đơn vị, gắn liền với những đặc điểm ngày nay của doanh nghiệp.

+ Các tiêu chí sử dụng để kiểm tra sự thật hiện: tức là cấp thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đánh giá:

-Các tiêu chuẩn phải tương tác đến công tác và được hình thành từ phân tách công việc. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng bằng các định lượng như :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ năng , quan hệ …

-Người lao động phải được cung cấp các tiêu chuẩn kiểm tra bằng văn bản trước khi được kiểm tra. Điều này nhằm khẳng định tính chính thức của quá trình kiểm tra.

* Trong khi hoạt động diễn ra:

+ Thực hiện ghi nhận:

-Những người tham gia kiểm tra phải có khả năng quan sát hành vi mà họ kiểm tra

-Những người tham gia kiểm tra phải được tập huấn để sử dụng mẫu kiểm tra một cách xác thực.

* Trong khi đánh giá:

+ Phân tách những ghi nhận dưới ánh sáng của các tiêu chí đã chọn

* Khi kết thúc đánh giá:

+ Đưa ra những nhận định dựa vào những ghi nhận: Kết quả kiểm tra nên được thảo luận với người cần lao và những phản hồi cần có để viện trợ những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.

* Sau khi đánh giá:

+ Xác định các mục tiêu và tiêu chí cho giai đoạn sau.

Hệ thống kiểm tra về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

1.Độ tin cậy :

Hệ thống kiểm tra hiệu quả công việc phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Tức là theo thời kì những người kiểm tra khác nhau sẽ cho kết quả không quá dị biệt với một đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để kiểm tra.

2.Gía trị :

Hệ thống kiểm tra viên chức cần phải đánh giá xác thực hiệu quả làm việc của viên chức. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai trái trong kiểm tra nhân sự.

3.Tính nhạy :

Hệ thống kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả năng phân biệt một cách chính xác chừng độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục tiêu hành chính) và cung cấp những thông báo đặc biệt về các cá nhân ( cho mục đích phát triển ) . Hay nói khác đi, hệ thống kiểm tra cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt.

4. Tính chấp nhận được và tính công bằng:

Hệ thống kiểm tra nhân viên phải được giới quản trị ưng ý sao cho họ cảm thấy thuận tiện khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc kiểm tra.

Hệ thống đánh giá viên chức cũng phải hài lòng được đối với các nhân viên, sao cho họ hài lòng quyết định của các nhà quản trị sử dụng kết quả kiểm tra và sao cho họ chấp thuận bất kỳ sự đổi thay nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả kiểm tra. Hệ thống kiểm tra cần có sự ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng bằng lòng các tiêu chí kiểm tra đó.

Hệ thống kiểm tra nhân viên dễ ưng ý hơn đối với các nhà quản trị và viên chức nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là mối quan hoài của mọi nhân sự trong hệ thống của doanh nghiệp.

Trong việc kiểm tra sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân sự đều giao hội vào sự công bằng điều hòa ( tức là nhận thấy được sự công bằng của những quyết định dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá ) và sự công bằng về mặt thủ tục tức thị nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các quyết định đó .

Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình kiểm tra nhân sự sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:

* Những viên chức bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một vài đóng góp vào chính quá trình đó. Tức là họ cũng được tham dự xây dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ.

* Các nhà quản lý sử dụng các số liệu xác thực để xác định mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên.

* Các nhà quản trị kiểm tra mọi viên chức theo cùng một phương pháp.

* Các nhân sự có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng.

5.Tính thực tiễn :

Hệ thống đánh giá viên chức cần phải dễ sử dụng để các nhà quản trị sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tiễn các công cụ đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động.

6. Tác động :

Các quyết định viên chức cần dựa một cách chính xác vào điểm kiểm tra, nếu không ý nghĩa hay thúc đẩy của việc tiến hành kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ bị mất hoàn toàn.

II/ Các sai trái có thể mắc phải khi kiểm tra viên chức:

Có nhiều sai lầm mà người kiểm tra có thể mắc phải khi kiểm tra viên chức, thành thử chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

-Tiêu chuẩn kiểm tra không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả kiểm tra không chuẩn xác về viên chức. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy luôn tiện , ngẫu hứng của người kiểm tra có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị kiểm tra .

-Hiệu ứng tương phản: xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với đề nghị nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.

-Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ có thể tác động đến tình cảm người kiểm tra và vững chắc sẽ liên quan đến kết quả kiểm tra. An tượng có thể là thuận tiện và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị kiểm tra . Và thông thường người đánh giá luôn   kiếm tìm   những nhân tố để khẳng định những nhận định ban đầu đó.

-Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố độc nhất ( hoặc chỉ vài nguyên tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có khuynh hướng thổi phồng cho toàn bộ các nguyên tố khác , coi như một tổng thể . Chả hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản lý khi thiện cảm sẽ kiểm tra các nguyên tố khác cũng như vậy.

-Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản lý luôn thiện cảm với người bị đánh giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.

-Lỗi thành kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu liên quan những định kiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm rưa rứa. Thí dụ nhà lãnh đạo có thể thành kiến với nhân sự về sự dị biệt có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính … đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản chất . Thí dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời biếng … Lỗi thiên kiến hay thành kiến như ông bà ta nói : " Thương ai thương cả đường đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .

-Khuynh hướng trung bình chủ nghĩa: khuynh hướng này cho rằng mọi viên chức đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn chấp nhận rủi ro trong kiểm tra. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các viên chức và vì vậy không tạo được sự khuyến khích khích lệ nhân sự.

-Sự rộng lượng: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh giá mọi viên chức đều tốt. Họ có xu hướng sử dụng mức kiểm tra cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng "dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách kiểm tra của những người thích lấy lòng người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.

-Khuynh hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi kiểm tra lại quá khe khắt, không hài lòng với mọi ai . Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức làng nhàng. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai trái theo khuynh hướng cực cam đoan. Sai trái này trái ngược với loại sai lầm theo khuynh hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân sự không phải là "tuyệt hảo” hay "bất tài”.

-Giống với người kiểm tra: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người kiểm tra có xu hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Tỉ dụ: cho điểm cao đối với những người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai lầm như vậy có thể bắt nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí kiểm tra.

-Sai lệch gần đây: Người kiểm tra chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh giá trong khoảng thời kì gần đây. Những thành công hay những khuyết điểm trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công đến với họ và vững chắc sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả.

Những sai lầm của kiểm tra làm chúng ta khó phân biệt được đâu là tuấn kiệt đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục tiêu của đánh giá. Hệ thống kiểm tra cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của doanh nghiệp công đoàn cũng như toàn thể nhân viên.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên do của thất bại trong đánh giá có thể là:

1.Thiếu thông báo

2.Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng

3.Không thực hành việc đánh giá một cách cẩn thận

4.Không được chuẩn bị cho việc bàn luận kết quả với người lao động

5.Không khách quan trong quá trình kiểm tra

6.Thiếu kỹ năng đánh giá

7.Người cần lao không thường xuyên nhận được phản hồi

8.Thiếu các nguồn lực cần thiết

9.Việc thảo luận về phát triển nhân sự kém hiệu quả

10.Sử dụng tiếng nói khó hiểu, rối rắm.

III/ Quyết dịnh chủ thể kiểm tra

Trong hồ hết các công ty, phòng ban phòng nhân lực phải chịu nghĩa vụ thiết kế và kiểm tra các chương trình kiểm tra nhân viên. Bổn phận tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi tổ chức, nhưng hồ hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham gia vào quá trình này .

 Sau đây là những chủ thể trong kiểm tra viên chức:

1/ Cấp trên trực tiếp kiểm tra cấp dưới:

Đây là chủ thể kiểm tra phổ biến nhất vì:

-Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công tác của cấp dưới

-Cấp trên trực tiếp phải có nghĩa vụ quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá viên chức của mình.

Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi kiểm tra.

Các lý do mà cấp trên muốn kiểm tra cấp dưới:

* Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.

* Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho viên chức.

* Để trợ giúp cho các quyết định cất nhắc.

* Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch cận kề.

* Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân sự dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá.

2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên:

Ở một số đơn vị người ta cho phép dạng kiểm tra này, với lập luận như sau:

-Cấp dưới ở vị trí thuận tiện hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.

-Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.

-Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới.

Hạn chế: Cấp trên dễ có thiên hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .

3/ Đồng nghiệp kiểm tra lẫn nhau:

Những người ủng hộ dạng kiểm tra này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.

Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công việc ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự thúc đẩy qua lại lẫn nhau.

Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được ưng ý, bởi vì có thể xảy ra tình trạng "bằng mặt mà không ưng ý”.

4/ Tập thể kiểm tra (đánh giá nhóm):

Tập thể hay nhiều cấp quản trị thân thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công tác của nhân sự đánh giá người đó

Ưu điểm: Khách quan hơn

Nhược điểm:

-Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên

-Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.

5/ Tự kiểm tra:

Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của viên chức ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra rõ ràng.

6/ Khách hàng đánh giá:

Các công tác thúc đẩy trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể kiểm tra là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong kiểm tra nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản trị lẫn nhân sự trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Hiện tại với ý kiến "Khách hàng luôn luôn đúng” các tổ chức khôn xiết chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể đích thực quan tâm đến vấn đề . Điều quan yếu là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí kiểm tra sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và có ích.

IV/ phương pháp đánh giá: tham khảo tại đây: phương pháp đánh giá

1.Phương pháp bảng điểm

2.Cách thức xếp hạng luân phiên

3.Cách thức so sánh từng cặp

4.Phương pháp phê bình lưu giữ

5.Cách thức quan sát hành vi

6.Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO )

7.Cách thức đánh giá thực hành công tác bằng định lượng

8.Phương pháp phỏng vấn kiểm tra