Hoàn tất công tác tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc english

Hoàn tất công tác tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, cố nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn tất 100%. Nhưng thường nhật, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Vì sao vậy? vì sao nhân sự của bạn không phải lúc nào cũng bộc lộ một cách tối ưu những gì mà chúng ta trông chờ ở họ? tại sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn tất nghĩa vụ mới của mình. Vì sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.

Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình ngày nay của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và không muốn đổi thay tình trạng này, cho dù những đổi thay này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc trước tiên, nhân sự nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một lề thói làm việc đã được chương trình hóa với nhịp độ và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là đổi thay.

Ví dụ tiêu biểu là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công việc của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi đánh giá công tác của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta trao đổi về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc doanh nghiệp họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản trị thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho viên chức của mình. Vậy là quản trị và nhân viên đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một tiết điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục đích mới, hay chưa nhận được chỉ thị chỉ dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có thiên hướng chống lại cách thức hành động mới, vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp độ cuộc sống của mình - thay đổi “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục tiêu mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để rèn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chẳng hạn, nhà quản trị đánh giá doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông đề xuất mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản trị quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Rốt cuộc, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Cố nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức thị duy trì những lề thói và nhịp độ công tác của mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải xếp đặt lại toàn bộ lề thói trong cuộc sống, không chỉ thói quen cần lao mà cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tại, muốn đoàn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể đoàn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta chú ý đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đổi thay hành vi, tức là trong suốt 21 ngày.

Trở lại ví dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó viên chức sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn chẳng thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Na ná, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có tức thị anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Vì thế, bạn cần phải tạo ra động cơ liên quan bên trong cho viên chức, làm cho anh ta cảm thấy muốn thu nhận những điều kiện hoạt động mới, có bổn phận trước kết quả và luôn bám sát mục đích.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với viên chức trong một thời kì dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi hữu dụng ngay cả trong trường hợp nhân sự không đạt được những kết quả tình sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân sự, cũng như cho cả công ty.

Khi tạo động lực thúc đẩy để viên chức hoàn tất tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức thị bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi đề nghị của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số Cả nhà đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục đích đó, Anh chị sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng vì sao vẫn chỉ có 5 - 10% số viên chức hưởng ứng loại động lực này?

Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực tác động viên chức.

Luật lệ 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc ý thức cho nhân viên của mình.

Bạn hãy tham khảo một ví dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân sự về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày bữa nay. Và Cả nhà chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục đích mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành xuất sắc công tác này. Và Các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một đội ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả Cả nhà!”.

Quy tắc 2: bảo đảm có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân viên có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi bổn phận bổ sung và bởi những nhân tố phi vật chất khác.

Luật lệ 3: đảm bảo nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực liên quan, mà còn phải có cả sự đánh giá định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản trị là cần theo dõi thường xuyên việc viên chức vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại lề luật 21 ngày. Cần phải có thời kì để giúp nhân viên thay đổi hành vi đã thân thuộc của mình.

Thực hiện được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân sự đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục đích kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn