Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên - HR Vietnameses

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề căng thẳng giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không liên quan tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Tuy nhiên, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản lý phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tế là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn cách thức ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân viên có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Đầu tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ chia sẻ lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn bạc và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Cuối cùng là cuộc nói chuyện giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người trưởng thành, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có suy nghĩ tiêu cực. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng thay đổi trong cách ứng xử để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong tương lai. Tương tự sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên căng thẳng hơn, vì vậy hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu trao đổi.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ suy nghĩ nào. Đây là một cơ hội để các bạn nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến công ty như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời điểm này, tôi yêu cầu hai bạn phải có trách nhiệm cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Quy tắc thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi nói chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo lắng cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn cơ hội tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm